财务管理信息化发展趋势

一、前言

　　坚持深入地推进企业信息化，是贯彻党的十六大精神，走新型工业化道路、提升企业竞争力和促进国有资产保值增值的重要突破口。从集团企业来说，信息化是实现扁平化管理，优化业务结构，减少管理层次，缩短管理链条，克服信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真等“大企业病”，从而降低经营成本和经营风险，提高企业运作效率，增强核心竞争力的重要途径。近年来，许多集团企业的信息化建设取得了显著成效，特别值得总结交流；也有不少企业面临着一些困惑，正在探求和摸索信息化建设的路子。

　　二、集团企业信息化发展成效及特点

　　在定量调查和定性研究中，我们深深感受到信息化给集团企业发展带来的深刻变化。集团企业信息化进展之迅速，效益之明显，成效之喜人，都使我们对集团企业的健康、持续、快速发展充满信心。我们相信，在未来几年，中国集团企业将搭乘信息化这辆快车，真正实现跨越式发展。

  （一）基本实现真正意义上的领导重视

　　一是许多集团企业一把手挂帅，成立信息化领导小组，加强对信息化工作的领导。例如，中国通用技术集团公司坚决贯彻“一把手工程”原则，由集团董事长、总经理亲自担任集团信息化建设领导小组组长。集团领导亲自组织信息化建设，总体把握信息化建设的方向，并在全集团范围内为信息化建设组织各方面的资源。二是明确由企业副总经理（副总裁）分管，成立专门的信息化主管部门。例如，中国航空工业第一集团公司、哈尔滨电站设备集团公司、中国电子科技集团公司、中国通用技术集团公司等集团企业都设立了命名为“信息化”的专门管理部门，并抽调了一批懂管理、懂业务的骨干人员进入信息化管理部门，优化信息化建设队伍。三是由技术人员呼吁，变成领导主动抓。不少集团企业领导亲自从战略层面对信息化建设做出了重要部署，对信息化建设的目标、过程和结果都提出了明确的要求。

  （二）高起点统筹规划，重实效分步实施

　　集团企业的信息化建设正在规避重硬件轻软件、重建设轻应用的做法，转向从企业发展战略出发，着眼于实现管理创新和提高集团企业整体竞争力，高起点、高水准地研究制定信息化建设总体规划。在统筹规划的基础上，从企业实际出发，积极稳妥地分步推进信息化建设，力求取得实效。总体规划从内部制定，转向充分利用外部专业管理咨询机构的专业知识、技术力量和丰富经验，提高规划编制的专业化水平。例如，国家开发投资公司认识到“一个好的经营机制，一个管理先进的公司必须有强大的信息系统作为支持”，提出“要按照信息化建设的总体规划，统筹安排，分步实施，以信息化推动管理变革与创新，全面提升公司现代化管理水平。”并邀请国际著名咨询公司进行了信息化建设总体规划。

  （三）形成一批具有示范效果的信息化成功案例

　　一是信息化增强企业核心竞争力。比如，中国远洋运输集团公司顺应信息时代要求，加强信息化管理体系和人才资源的建设，推进企业管理创新和技术创新，实现企业管理信息化，增强了企业的核心竞争力。中远集团提出“信息化是中远集团发展壮大的‘灵魂’的理念。中远集团信息化建设战略和成果入选了北京大学光华管理学院案例库。再如，中国海运（集团）总公司投入数亿元资金，建立了全球化联网、全天候运转、全过程服务的集装箱信息技术网络，成为集装箱运输的神经中枢；为确保信息安全，还在香港建立了信息容灾备份系统，应对突发事件，确保万无一失。

　　二是信息化支持集团企业经营管理战略大转型。为了克服由贸易为主向多元化发展过程中引发的层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等众多问题，华润集团在电子信息系统平台上，建立了利润中心编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系等6S管理体系。通过编码体系，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元，防止了下属公司无序盲目的多元化扩张。由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计，有效防止了内部贪污和资金漏洞的产生。

　　三是信息化实现管理创新，创造竞争优势。例如，宝钢集团始终坚持信息化建设与工程建设同步、管理信息系统与管理发展同步的指导思想，在建设产品生产线的同时完成工艺设备和过程控制的自动化，实现从各控制系统到公司级制造管理系统的无缝集成，实现管理模式与管理手段的高效整合。管理信息化建设为宝钢创造了10大竞争优势。目前，宝钢正在各相关企业中以管理信息化建设为抓手，优化管理流程，推进管理的结构性变革。

　　招商局集团从2001年起致力于强化总部的战略决策和资源配置的功能。为此，首先推动集团信息化建设，以全集团财务系统为突破口，实现总部对全集团财务资料的实时联网。目前，财务信息系统基本建立，为集团总部实施战略决策的功能提供了基础。

　　四是信息化降低企业经营管理成本。例如，中国石油天然气集团公司在2000年建成“能源一号”石油网站，充分利用电子商务，实行油气田生产使用的大宗物资、大型工程项目物资集中在网上统一进行采购交易。这不仅精简了采购机构、节省了人力资源，而且规范了管理、降低了企业管理成本。另外，中国石油化工集团公司的电子商务也取得了显著成效。

　　五是信息化降低集团企业经营风险。中国五矿集团公司借助信息化实施全面预算管理，成功化解了钢材市场大幅波动的风险。

　　总之，各种集团企业信息化成功案例不胜枚举。目前，中央宣传部和国务院国资委正在组织中央主要新闻媒体，集中宣传报道10家国有企业的先进典型。其中，中国北京同仁堂（集团）有限责任公司、天津钢管有限责任公司、中联控股集团有限公司等企业一条共同的经验就是稳步推进企业信息化建设，优化业务流程，促进管理创新，提高产品研发能力和管理效率。

　　四、促进集团企业信息化发展的思考

　　集团企业是国民经济的主力军，是国家竞争力的主力军。从一定意义上讲，国家与国家之间的竞争是企业之间的竞争，特别是集团企业之间的竞争。党的十六届三中全会再次强调，要积极培育和发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。集团企业的发展具有巨大的带动作用。同样，集团企业的信息化，不论是对于集团企业的内部成员，还是对于集团企业的合作伙伴，甚至对于集团企业的竞争对手，也具有重要的示范带头作用。从这个意义上讲，集团企业信息化是以信息化带动工业化，走新型工业化道路的龙头，是国家信息化发展战略的重要组成部分。因此，集团企业有效推进信息化建设，不仅是企业提升竞争力，在全球化竞争中不断发展壮大的根本需要，也肩负着加快国家信息化进程，推进经济结构调整和经济增长方式转变，提升国家竞争力的光荣使命。

　　为此，对于如何促进集团企业信息化持续健康发展的问题，国资委信息中心进行了初步的思考。我们认为，集团企业信息化发展是一个长期的、系统性的工作，在它的发展过程中，应始终注意把握几个关键环节。

　　第一，领导是关键，认识很重要。企业信息化不单纯是技术问题，更大意义上讲，它是企业管理和创新问题。企业信息化的过程是一个由“人治”向“法治”转变的过程。企业主要领导高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，对企业信息化发展至关重要。另一方面，即使企业信息化取得一定进展，也有一个不断发展、不断适应、不断完善的过程。集团企业要不断发展，企业的组织框架、生产流程就会不断重组、再造。今天还是一些创新的成果，明天可能就会成为落后的习惯或势力，进一步推进信息化就会面临着权力和利益的再分配。有效克服这些问题，都离不开领导的重视。

　　第二，坚持推进信息化管理体制创新。企业信息化，领导是关键，而体制和机制则是根本保障。企业信息化持续健康发展，必须建立一个稳固的长效机制，真正实现由领导推动向制度和机制推动、由“人治“向”法治“的转变。目前一些集团企业并不是由一把手亲自抓信息化工作，或者今天的领导重视，明天换了新领导就不够重视。我们认为，其中的一个原因就是一把手的兴趣偏好和认知水平不同。领导兴趣浓厚、认识深刻的，推动力度大；缺乏兴趣和知识的，推动力度小。而在一些企业，一把手亲自抓信息化工作了，但效果还是不尽人意。原因之一，或者由于一把手重视，而其他领导和业务管理部门不够重视；或者集团总部重视，而下属企业不够重视。集团企业信息化涉及不同管理部门、不同子公司、不同控股公司、不同分公司，涉及是否统一规划、统一投资、统一管理等问题，往往由于权力和利益矛盾造成“管理孤岛”，又由于“管理孤岛”导致数据不集成、信息不共享等“信息孤岛”。有效解决企业负责人的认知局限、因人而异和业务部门的“管理孤岛”等问题，需要不断探索建立健全权责明确、各方联动、协调一致的信息化管理体制和运行机制。

　　第三，人才是根本，队伍建设很重要。人才资源是企业发展的第一资源。集团企业信息化能否持续健康发展，人才问题非常关键。一个优秀的企业信息化主管，除了要懂信息技术之外，还必须对企业的业务有很深入和广泛的理解，对集团企业的发展战略、管理理念、管理流程也要有深刻的领悟和敏锐的洞察力。同时，又要具备很强的沟通协调能力和应对企业变革的能力。信息化事关企业的发展，必须靠企业大多数员工的主动参与和大力支持才能真正取得实效，它不可能靠一两个人来实现。因此，集团企业要建设一支专业化、高素质的职工队伍，来保障企业信息系统的正常安全运行和信息化的持续发展。

　　第四，坚持需求主导、整体规划、分步实施的信息化发展战略。为什么特别讲这一条，在我们调查和研究中也发现了不少投入大、效果小，或进展缓慢的“半拉子”信息化工程。造成“半拉子”工程的原因是多方面的，刨去人为因素不讲，我们认为盲目跟风，不切实际地高投入，应该是主要原因。

　　不能为了信息化而搞信息化，不能搞没有效益的信息化，更不能搞“花架子”。每个企业都是一个独立的个体，其信息化的状况，信息化建设的水平，信息化的需求都有其独特性。信息化实施必须以企业实际为背景，结合本企业的业务实际、管理水平和人才资源来设计方案。同时，又要尽力把企业当前需求和长远发展结合起来，统筹规划，在统筹规划的前提下分步实施。每一个企业都要核算效益，所以投入要适当，即使企业效益好，有钱投，也要合理规划。众所周知，信息技术是当今社会发展最快、更新最迅速的技术。当然我们也不要片面理解分步实施，一味求省，使信息化系统不能正常运行。

　　第五，始终高度重视信息安全工作。信息安全关系到企业的生存和发展。信息网络系统是集团企业的神经中枢，信息化不断发展，信息化程度不断提高，使集团企业对信息网络系统的依赖程度不断提高，信息网络系统故障对企业正常生产经营管理的威胁越来越大。从调查结果来看，还有一部分企业对信息安全的重要性和迫切性仍然缺乏认识，表现为：信息安全管理机构不明确；建立内部网和外部网，特别是接入互联网以后，缺乏相应的网络安全防护措施；网络安全防护措施相对简单，难以应对信息安全隐患。信息网络不安全，不仅不能提升企业竞争力，反而可能给企业造成重大损失。因此，企业在整个信息化进程中，始终要高度重视信息安全工作，从管理、技术等方面采取切实有效的措施，保障企业信息网络系统的正常运行。

　　第六，努力创造良好的企业信息化投资环境。集团企业信息化建设一般具有项目大、投入大、风险大等特点，一方面要求企业科学规划、慎重决策、严格管理、稳步推进，另一方面也需要国家大力支持，分担风险。近年来，各级政府和各部门积极贯彻实施以信息化带动工业化的发展战略，采取贷款贴息等政策措施支持部分国有企业的信息化技术改造，促进了国有企业的技术创新和管理创新。我们认为，这些政策对于全国企业特别是集团企业的信息化建设来说，还是杯水车薪的。各级政府和全社会要站在以信息化带动工业化的战略高度，牢固树立企业信息化就是企业技术创新活动，而不是简单的信息技术消费活动的理念。而技术创新既能促进社会共同进步，也是有风险的。要加快研究制定企业信息化税收返还和减免政策，把企业用于信息技术、产品和服务的投资列为技术创新成本，在企业纳税后给予一定比例的返还，在征收投资税时给予适当减免，作为对企业信息化建设的支持和鼓励。我们愿意积极推动和配合有关部门，为集团企业信息化的持续健康发展，创造良好的外部环境。

　　此外，我们相信，深入研讨信息化面临的问题，总结交流信息化成功经验，宣传推广信息化优秀成果，是集团企业信息化建设相互借鉴、取长补短、少走弯路、不断发展的重要途径。国务院国资委信息中心将努力从集团企业信息化的现实需要和长远发展出发，积极探索服务集团企业信息化建设的有效方式，不断增进集团企业特别是中央企业、重点企业CIO之间的联系沟通和经验交流。今后的初步打算，一是搭建高水平、高品位、高层次的集团企业信息化交流平台。二是定期征集出版集团企业信息化年度发展报告和研究报告。三是组织出版面向集团企业CIO的企业信息化期刊和图书。四是促进中国集团企业CIO和国际集团企业CIO的对话与交流。

　　为更有成效地以信息化推进集团企业的跨越式发展，加快以信息化带动工业化进程做出积极贡献！